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楊振

楊振

公司:長沙加加集團有限公司

職務:董事長

地區:湖南

分類:tiaoweipin

日期:2019年03月01日

楊振:

他是“中國醬油第一股”的掌門人,

他以“小米加步槍”的遊擊戰起家,

將加加集團從創業初期的數百萬元做到今天十幾億元的規模。

他在中國調味品行業開創了多個第一!獨家經銷制、央視廣告標王、中高檔産品定位、多品牌策略、搶占農村市場等等。

他就是長沙加加集團有限公司創始人、董事長--楊振!

姓  名:楊振

職  務:加加食品董事長、總經理

籍  貫:湖南

出生日期:1962年

畢業院校:湖南師範大學

獲得的榮譽稱號:“第五屆全國鄉鎮企業家”、“中國調味品行業十大民營企業家”、“長沙市勞動模範”、“改革開放三十年影響甯鄉經濟發展十大傑出人物”、第三屆湖南青年企業經營者“鲲鵬獎”等。

如果沒有成爲一個企業家,楊振可能有另外一條成功的路徑:營銷大師或者廣告人。在運營加加之前,楊振已經成功推廣過多個産品。當時他的主要收入,以及創辦加加的資金來源就是曾經做過的産品推廣。現在風行全國的隱形紗窗正是當年楊振的作品之一。

當下定決心棄教從商時,楊振就許下承諾:要麽不做,要做就做最好。時至今日,這位“中國醬油第一股”的掌門人,每時每刻都在思量,如何超越強大的競爭對手。

下海創業成了首批“萬元戶”

雖然現在楊振的身家以“億”元計算,但在上個世紀70年代,他卻是個連飯也吃不飽的鄉下伢。父親在他7歲時早逝,兩個姐姐早嫁,母親一人拉扯著三兄弟長大。在他的童年歲月裏,他每天都在做著賺錢養家的夢。

楊振,憑借著自己的刻苦學習考進了甯鄉四中,後來又考取了益陽師範,真的吃上了“國家糧”.畢業當了兩年語文教師後,楊振選擇了辭職下海。

他的理由很簡單:想把母親從鄉下接出來,不讓她再幹農活,讓兩個哥哥都能討到老婆。

在起初經商的十年間,楊振並未從事與醬油相關的業務,搞特種養殖、研究食品加工技術、做隱形紗窗的技術轉讓和推廣……楊振的創業之路一步一個腳印,他成爲甯鄉的第一批“萬元戶”.

這十年,不僅爲他日後創立加加食品淘了第一桶金,更爲重要的是十年的商海曆練,令他增長了見識,開闊了思維,並在創意與營銷等方面積累了一套行之有效的經驗。

在頭十年商海經曆中,楊振特別喜愛與注重營銷策劃,重視公司及産品的宣傳與推廣,這爲以後加加食品的成功創立與發展壯大奠定了基石。“做隱形紗窗時,我賣的主要不是産品,而是一種創新的技術。”楊振說。

從改進瓶蓋到幹脆辦醬油廠

楊振産生創辦一家醬油企業的念頭,源自極爲平常的炒菜。據楊振介紹,他愛做菜,但當時的醬油瓶蓋要用利器捅破,才能倒出醬油,容易髒手,于是,他産生了改進醬油瓶蓋的想法--創新點在于打開醬油瓶外蓋時,直接拉開內蓋便可,也即現在醬油瓶所用的瓶蓋。

楊振最初想把方案以50萬元賣給湖南的醬油廠,在賣出無果後,楊振決定創辦一家醬油廠。公司成立前,楊振在圖書館泡了兩個月,學會了醬油生産工藝。除此之外,他對如何擠進這個陌生的市場有了全盤計劃。

1997年初,加加醬油廠在湖南甯鄉縣創辦。據楊振回憶,當時的加加醬油廠僅有3畝地,幾十個工人。但此時楊振所要做的是一家定位高端的醬油企業,讓加加食品在消費者面前呈現出高端産品形象,“一出生便風華正茂”.

加加醬油的“高端定位”體現在價格上,一瓶醬油的市場售價爲6.5元,而當時湖南市場的醬油售價普遍在1.6元左右。楊振說,消費者完全可以接受這種“高端定位”的醬油産品。企業不能只迎合消費,而要刺激消費,引導消費。

楊振做了一件當時所有醬油企業都沒有做過的事情,打廣告。他那時還想不到,這個行業將被他改變。

在正式開始招商前,他在報紙上大量鋪廣告,這種廣告形式即使在現在看來,依然有先鋒姿態。

報紙上出現的是:“小麥+大豆=?”除此之外,別無其他內容。這樣的“懸疑廣告”一連數期,吊足所有人胃口之後,加加醬油才在千呼萬喚中露出廬山真面目。這個品牌迅速爲人所知。

當市場已經達到興奮點的時候,楊振開始招商。經銷商們發現,加加醬油和他們以往看到的醬油完全不一樣。看上去很高端的外觀設計,讓加加醬油迅速從同類産品中脫穎而出。公司成立次年,加加醬油年收入即達到1368萬元。

兩年後的1999年,公司已賺了幾千萬元,多家湖南老牌醬油企業被打敗。

加加醬油

豪賭標王打開全國市場

在加加的發展道路上,豪賭標王,再一次印證了楊振的營銷謀略。

在攻下湘鄂贛三省市場後,楊振開始籌劃進軍全國市場,怎麽打開全國市場呢?楊振想到了到央視做廣告打開知名度。

4800萬,這是楊振最終中標的價格,他獲得了央視兩個月的“標王”.這兩個月裏,加加醬油的廣告每天准時在中央一套7點整報時與7點半新聞聯播結束時,出現在全國觀衆眼前。

這是一次豪賭。4800萬元是幾年裏加加食品的全部利潤,楊振不得不面對“一夜回到解放前”的現實。“爲了打開全國市場只能這樣做。”楊振認爲自己必須賭一把。廣告在2003年五六月播放。恰逢SARS肆虐,人們都躲在家裏,加加的廣告得到超乎尋常的收視率。

此一役,加加的江湖地位確立。“標王”之後,從全國打來要求加盟的經銷商電話如同潮水。2004年,加加食品營收達到5億元。

2008年,楊振開始有了上市的計劃,加加食品的股東中共有6只PE基金。在決定上市之前,楊振對于資本市場以及金融機構並不是很了解。“很多上市公司都引進了PE,所以我們也打算這樣做。”這段時間裏他閱讀了大量經濟類的書籍,“爲了更好地跟投行溝通”.

2012年1月6日,加加成功上市,被譽爲“中國醬油第一股”,上市帶來了楊振與資本市場的親密接觸。他對資本操作的擴張方式也開始思考,他說,以後會收購或者參股在地方具有品牌優勢的調味品類企業。

加加上市後,楊振曾再提高端定位的初心。在一次接受采訪時曾說:“高端産品追求的是高附加值,但要以産品質量爲基礎;加加醬油以前也有‘內傷,受實力的限制,品質還有待提高,現在公司已經壯大,在研發、生産及銷售上都具備了相當的實力,是強力實現加加醬油高端定位想法的時候了。”

方法:實幹+巧幹

2016年,楊振著手公司的企業文化重構。公司搬到新廠以後,面貌上肯定大爲改觀,但更重要的是企業文化的大幅提升。企業競爭力最終是文化的競爭力。重構後加加企業文化的核心就是實幹。

實幹就是關注每一件事情,關注每一件産品。

我們講對領導負責,對公司負責,首先是對每一件事情負責,就從每一個員工對每一件事情的態度上做起。

我們有個別的員工(這也是受大環境影響,尤其在官場上面),一味的去經營領導關系,揣摩領導的心思,投其所好,而不去幹實事,這是我們做企業的大忌。企業一定要強調實幹,員工要關注每一件事情,對事情負責就是對領導負責,對公司負責。

關注每一件事情、每一個細節

要關注細節,我們講細節決定成敗,把每一個細節做好了,就能把每一件事情做好。

我們所做的任何産品都是由無數個細節組成的,我們把每一個細節做好了,不就把每一件事情做好了嗎?細節決定成敗,這個是有非常深刻的道理的。

“千裏之堤,潰于蟻穴”,千裏之堤尚且能因爲一個螞蟻洞潰倒,更何況一個産品呢?把每一件小的事情做好,才能成就大的事情。放在以前我是零零碎碎地講,沒有真正上升到企業文化的層面來做。

我們以前的企業文化是普世文化,在互聯網時代重構什麽樣的加加企業文化?我想就是實幹的文化:關注每一件事情,關注每一個細節。關注事情就是對公司負責,細節做好了,我們每一件事情都能做好,把每一件小事做好了,我們就能成就偉大的事業。

面對全國市場,要巧幹

舉個最簡單的例子,做銷售力量是有限的,我們的營銷隊伍總共也就三四百人。中國市場這麽大,十三四億人口,兩千多個縣市,我們這三四百號人能管得住全國市場嗎?能夠真正讓我們的銷售把每一個細節做好嗎?

答案是不行,這需要我們去巧幹。我們把每一個總經銷的業務員變成我們的業務員,這就是巧幹。

我們現在的推廣活動,只做樣板市場,組織我們的總經銷到樣板市場去觀摩學習,然後讓他們自覺的去做,給他們下考核制度,通過我們的制度讓他們自覺的去做,這就是巧幹。

按照未來的需求來做現在的事情

現在我們從産品的研發、生産、銷售等環節,甚至從公司的全局來看,需要創新。比如我們産品的研發上面,要大膽創新,我常常講要站在未來看現在,要按照未來的需求來做現在的事情,我們開發産品有一個誤導:市場需要什麽我們生産什麽。

不是這樣的,真正的市場需求是我們做什麽,市場就需要什麽。這就看企業的創新能力。

以前醬油行業沒有面條鮮,我們做了面條鮮後,越來越多人離不開面條鮮了。我們的創新思維,一定是站在未來看現在,創造未來的需求,從未來的需求做今天的産品,不要按照固有的模式去考慮問題。

放到十年前去問消費者:你要不要智能手機啊?智能手機是什麽玩意,我有諾基亞蠻好了;再倒回去十年,你要不要諾基亞啊?要諾基亞幹什麽,有摩托羅拉蠻好了。

在我們這個行業,我們要有遠見,要具有能看到未來事物的能力,才不會被淘汰。尤其在這個互聯網時代,互聯網創造的速度如此之快,市場日新月異、瞬息萬變。

所以我們要創新,按照未來的需求,做今天的事情。

關注互聯網 讓渠道升級

單個傳統企業很少去跨界“互聯網+”,也不知道怎麽去“+”.我就跟劉總探討過公司怎麽做“互聯網+”?我們的最大的機會在哪裏?在渠道升級!“互聯網+”是一場革命,是一個世紀潮流。

孫中山說過一句話:世界潮流,浩浩蕩蕩,順之則昌,逆之則亡。我們這樣的傳統企業,一定要做“互聯網+”的文章,“互聯網+”也可以,“+互聯網”也行。

能夠在這個曆史大革命的時代,把渠道升級,走在行業的前面,掌握渠道話語權,那是做企業孜孜以求、夢寐以求的理想,也是我們公司最大的機會。

如果我們能夠借助互聯網的工具,讓渠道升級,我想加加的未來一定可以做到不可估量的規模。我們現在在雲廚電商做了一些嘗試,摸索商業模式,如果這個模式成功了,渠道的叠代升級是充滿希望的。

互聯網帶來的互聯網時代,我們要利用O2O模式挑戰傳統電商的B2C模式,B2C就是從一個點通過快遞發到全國,O2O就是從每一個社區店配送到每一個家庭。

O2O的大時代一定會很快來臨。如果我們能夠抓住這麽一個機遇,將傳統渠道對應升級爲O2O電商渠道、線上線下相結合,把渠道的話語權掌握在我們手裏,那就具有了足夠的競爭力。

在傳播上面,我們要重視內容。很早以前我就做過一個研究--六度分隔理論,這是美國哈佛大學的一個心理學教授在70年代做的一個研究,任何兩個陌生人之間建立聯系,最多只相隔6個人,這叫六度分隔理論。

這樣一個理論的商業價值在哪裏?在互聯網時代,就充分彰顯了六度分隔理論的價值傳播。現在不是六度了,尤其微信的出現,讓六度變成了四度。我們一個事情要讓全中國的人都知道,只要利用微信朋友圈的幾何級數傳播,四度分隔就能做到。

方向明確 落實結果

從方向上講,要做到三個明確。

第一個要明確任務。我們要把任務分解到每一天,每一個客戶,每一個業務員,甚至每一個總經銷的業務員,將任務分解到每一個人,每一天。

我們每一個業務經理,把自己的人、客戶的人,所有的資源都統計一下,然後分解到每個人、每一天。

生産、供應、財務同樣要明確任務,分解任務。做規劃不是一句話兩句話,而要落實到數字,量化才叫規劃。

第二個要明確進度,要有時間表,用時間倒逼進度。每一個客戶都是這樣,排時間倒逼進度。每天排多少量,確保任務的完成。

第三個要明確措施。生産、財務、供應、銷售都要有切實可行的措施。我們把規劃做出來,把進度做出來,然後我們要落實在措施上面。沒有措施,所謂的任務、進度都會成爲空談。

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